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Valor Econômico - Por que chefes tiranos continuam com poder nas empresas brasileiras

Pesquisa inédita feita a pedido do Valor mostra que, entre 486 profissionais, 100% já tiveram um superior abusivo




O advogado Renato (nome fictício) entrou em depressão depois de enfrentar um quadro de covid-19 em 2020. Começou a trabalhar 100% a distância até o início de 2022, quando o expediente híbrido, com três vezes por semana no escritório, voltou a ser obrigatório. A convivência com a liderança direta, depois de dois anos difíceis, acabou agravando o estado mental dele, já fragilizado.


“Com o tempo e a ajuda de uma psicóloga, descobri que a minha chefe tinha um perfil sádico”, afirma. Segundo Renato, ele era considerado altamente produtivo, mas instado a entregar, cada vez mais, resultados em escala. Mal uma tarefa era concluída, outra, ainda mais complexa, pousava em sua mesa.


Com o trabalho excessivo, a chefia, que nunca esquecia de mandar para o executivo uma garrafa de vinho no Natal, alternava momentos de cobrança frequente, via WhatsApp, com períodos de “ghosting”: sumia quando uma autorização era necessária para deslanchar projetos. Pressionado e insatisfeito, Renato não aguentou. Os sintomas da depressão reapareceram com força e ele entrou em licença médica.


Dias depois, ele se queixa que, sem telefonema ou mensagem por escrito, soube por colegas que o bônus a que tinha direito por ocupar um cargo de confiança seria transferido para outra pessoa, que assumiria seu posto durante e na volta do afastamento. “Nem sequer ligou para saber se eu estava vivo”, diz ele, no emprego há mais de cinco anos.


Na contramão dos cuidados das corporações com o bem-estar das equipes no “póspandemia” e da ampliação do uso da cartilha ESG (boas práticas ambientais, sociais e de governança), a história acima é mais comum do que se pensa. Uma pesquisa inédita feita a pedido do Valor pela Talenses, de recrutamento de executivos, mostra que, entre 486 profissionais, 100% já tiveram um chefe considerado tirano, sendo que 33% sofreram abusos entre 2020 e 2022, os dois primeiros anos da crise sanitária.


“O levantamento indica que 59% dos entrevistados pediram demissão devido à postura do líder direto, sendo que quase metade ou 47% das chefias apontadas como nocivas estão há mais de cinco anos em cadeiras de decisão”, afirma Alexandre Benedetti, diretor da Talenses.


A maioria dos profissionais que analisou as atitudes das diretorias no estudo, de abrangência nacional e realizado em dezembro de 2022, é de homens (59%), nascidos entre 1979 e 1990 (43%). Ocupam cargos de analista (34%), gerente (19%) e coordenador (16%) em grandes empresas (66%), de setores como serviços (26%), tecnologia (23%) e indústria (19%). “Vale ressaltar que 10% convivem, atualmente, com um líder tóxico”, diz Benedetti.


No dia a dia, os trabalhadores presenciam “desrespeito profissional de forma geral” (82%) e a “voz elevada” dos líderes durante reuniões (57%). Quarenta e quatro por cento afirmam que o chefe ignora e zomba das sugestões dadas durante o expediente e 39% dos dirigentes ignoram os limites do horário de trabalho. Diante do resultado do estudo, Benedetti diz que é necessário que as empresas identifiquem se o modelo de gestão danoso é apenas pontual ou se foi adotado por toda a direção.


“Nos dois casos, as organizações devem estruturar uma frente de conscientização dos gestores, com treinamentos direcionados, e até a substituição desses executivos”, explica. “A liderança tem um papel fundamental na retenção dos colaboradores, além de contribuir com a reputação de marcas empregadoras.”


Abusos ocorrem na contramão dos cuidados das empresas com o bem-estar das equipes no “pós-pandemia” e do uso da cartilha ESG

Na opinião de Janete (nome fictício), que diz ter tido um superior abusivo há mais de cinco anos, algumas empresas não estão fazendo o dever de casa. “Meu ex-chefe continua no mesmo lugar”, conta a atual gerente de uma multinacional de tecnologia, que ocupava posto similar na época. “Apontei o comportamento dele para o departamento de recursos humanos e nada aconteceu.”


De acordo com a profissional, hoje com mais de 50 anos, o líder apresentava um “modus operandi” (maneira de agir). “Em várias ocasiões, era agradável e ‘levantava’ a minha bola. No momento seguinte, me desmoralizava, detonando as contribuições que eu dava”, relata. “Também gostava de gerenciar pelo conflito, tentando colocar os colegas contra os outros.”


A executiva, que “vivia constantemente em estado de tensão”, permaneceu no posto durante um ano. Uma colega, sob a mesma chefia, chegou a desenvolver doenças psicossomáticas, com problemas de pele e gastrite, afirma.


Mesmo sem nunca ter recebido uma resposta da área de RH sobre a reclamação, a profissional diz acreditar que esse é o único caminho para uma mudança. “Se o seu empregador tem um canal de ouvidoria, leve o caso adiante”, diz. “Sem uma atitude, o tirano segue incólume. Busque aliados e procure documentar as ações de má conduta.”


Fernando Fleider, CEO da ICTS, especializada em gestão de riscos, compliance, ESG, cibersegurança e privacidade de dados, diz que mais executivos estão tomando coragem de denunciar os “falsos líderes”. De acordo com pesquisa finalizada pela empresa em dezembro de 2022 e obtida pelo Valor, o número de denúncias de assédio relacionadas a um líder ou gestor subiram de 62%, em 2020, para 63,9%, em 2022. Desses registros, 63,8% foram relacionados a assédio moral; 24,8% considerados como moral ou sexual (sem especificação do tipo de conduta); e 11,4% de assédio sexual.


O levantamento considera o conteúdo de canais de denúncias de 600 organizações, sendo que 415 (69,1%) receberam algum tipo de relato sobre importunações. Do total de companhias, a maior parte (71,5%) é de grande porte, sendo mais da metade (53,8%) de capital fechado.


“Sem uma atitude, o tirano segue incólume. Busque aliados e procure documentar as ações de má conduta”, diz executiva

“Com a pandemia e o aumento das comunicações virtuais, nos tornamos menos ‘humanizados’, justamente quando deveria ter acontecido o contrário”, pondera Fleider. “O pragmatismo do contato online foi importado para o mundo presencial no retorno aos escritórios.”


O CEO também tem se deparado com um novo diagnóstico nas pesquisas dos canais de denúncias, realizadas desde 2012: a “gestão por injúria”. Nesse modelo, explica, atitudes agressivas são verbalizadas para o coletivo e não para um só empregado, explica. É naturalizada por comentários como “ninguém aqui trabalha direito”, “se eu fosse o dono dessa empresa não ficaria nenhum de vocês aqui” ou “estão com muito mimimi”. “Tivemos três investigações de casos desse tipo nos últimos dois meses.”


A expressão “mimimi” já atravessou a carreira de Juliana (nome fictício), 47, hoje diretora de planejamento em um grupo nacional. Quando ocupava uma posição sênior em uma consultoria global e viajava a negócios, recebeu uma avaliação de desempenho que nunca conseguiu esquecer. Na época, mãe de dois filhos pequenos, seguia à noite para o aeroporto, de táxi, com o dirigente da empresa, quando a babá ligou para falar das crianças. “Atendi, falei com ela e resolvi a situação”, diz.


Mas, na reunião de desempenho, a chefe, subordinada ao líder que a acompanhava na viagem, lhe disse que ela precisava aprender a separar a agenda pessoal da corporativa, lembra. “Eu a questionei sobre a análise e pedi exemplos, até que ela falou sobre a ligação que atendi”, diz. “Ou seja, além do gestor da companhia ter se queixado para ela sobre o ocorrido, que achei o cúmulo, a situação ainda foi usada como um argumento formal para uma avaliação ruim.”


Junto com a falta de empatia da alta cúpula, a profissional, que trabalhou três anos na organização, lembra que, em reuniões com clientes, a chefe direta não gostava que ela se sobressaísse. “Chegava a apertar meu braço para eu parar de falar”, diz. “E, quando íamos juntas, no meu carro, para algum evento, pedia para eu parar na porta para ela descer. Eu me dirigia ao estacionamento, ela chegava na hora e eu parecia a ‘atrasada’ para todos.” A executiva pediu demissão quanto surgiu uma oportunidade - a líder trabalha fora do país e continua com um crachá de comando.


“Esse estilo de gestão nunca deixou de existir”, afirma Renata Rivetti, diretora da Reconnect Happiness At Work, consultoria especializada em felicidade corporativa. “Mesmo durante a pandemia, algumas firmas, distantes fisicamente das equipes, continuaram a comandar ‘pelo medo’, analisando que aplicativos eram usados pelos funcionários ou se eles estavam online, trabalhando.”


Número de denúncias de assédio ligadas a líder ou gestor subiram de 62%, em 2020, para 63,9%, em 2022, aponta pesquisa

A boa notícia, segundo a especialista, é que as companhias entenderam a relevância de construir ambientes psicologicamente seguros, baseados em uma cultura organizacional de “pegada” positiva. “Porém, com as incertezas do mercado e a pressão por metas, ainda há líderes autocráticos que geram resultados financeiros imediatos”, pondera. “Assim, algumas operações fecham os olhos para o tema e aceitam o ‘atingimento’ de resultados em detrimento da saúde mental das equipes.”


Rivetti diz que, entre 121 executivos certificados em 2022 pela Reconnect como “chief happiness officer” (CHO ou diretor de felicidade, do inglês), 20% pediram demissão por causa de superiores lesivos e que, dessa parcela, pelo menos metade sofreu de sintomas de burnout. “O ano de 2022 foi um período de mudanças para os profissionais”, analisa. “Os executivos passaram a priorizar mais o bem-estar e opções [de trabalho] com melhores relações, que façam sentido em suas vidas.”


O que os mandantes precisam enxergar, continua a consultora, é que a forma “ditatorial” de atuar não só trava a produtividade que eles esperam como, no longo prazo, é insustentável. “Aumenta o turnover e reduz a motivação dos times.”


Rivetti cita o exemplo recente do bilionário sul-africano Elon Musk, novo proprietário do Twitter, que disparou e-mails de demissão em massa ao assumir o controle da rede social. “A maneira dele de agir, com comando e controle, certamente já foi considerada uma fórmula de sucesso por grandes líderes.”


Da parte dos liderados, não é tão fácil identificar um guia perigoso, mesmo sendo mundialmente conhecido ou sentado na sala ao lado. De acordo com a pesquisa da Talenses, 31% dos 486 profissionais ouvidos perceberam que o chefe era opressivo ao entrarem na empresa, ante 66% que notaram características negativas ao longo do tempo e 3% somente quando largaram o trabalho.


“Esse tipo de gerente dá sinais de tirania quando tenta julgar e punir, não constrói uma comunicação aberta com os subordinados ou mostra falta de consideração, com piadas e situações de preconceito.”


‘Há líderes autocráticos que geram resultados financeiros (...) Assim, algumas operações fecham os olhos para o tema’, diz Rivetti

Além de reportar o problema para a chefia superior, Rivetti diz acreditar que, em alguns casos, vale conversar com o líder em questão a fim de manter o emprego. “Tente descobrir se há espaço para mudanças”, afirma. “Há casos de gestores dispostos a aprender. O problema é que, muitas vezes, o funcionário já foi tão abusado que não tem mais autoestima para isso.”


Lara Prado, sócia do Grupo Cia de Talentos, de contratação e desenvolvimento de profissionais, diz que uma das principais maneiras de identificar um déspota entre as baias é quando ele não respeita horários. “Muitas organizações passaram a criar, nos seus sistemas, configurações de limite para envio de e-mails até certa hora, como uma forma de proteger novos modelos de produção, no home office ou no híbrido”, diz.


Os empregados também não querem mais se sujeitar a quem se comporta de modo cruel, garante. Um estudo realizado em 2022 pelo Grupo Cia de Talentos com 117,6 mil respondentes, entre jovens profissionais, média e alta liderança, indica que 34% enxergam a construção de relações com confiança e autonomia como um item básico no bem-estar empresarial.


Daniela Gonçalves, professora de gestão de desempenho e carreira na Estácio, diz que é preciso repensar os ambientes de produção. “Salários atrativos, pacote flexível de benefícios e bonificações talvez não sejam mais suficientes para o trabalhador, sem o suporte de outras iniciativas”, explica. “Os executivos desejam que os gestores sejam próximos e parceiros, incluindo-os nos processos de decisão. Às vezes, muitos dizem querer se demitir apenas do chefe, não da empresa.”


Foi o que aconteceu com Mariana (nome fictício), 42, quando era gerente comercial em uma multinacional do setor de logística, há menos de um ano. “Reportar para o RH sobre a liderança não resolve quando a toxicidade vem de parte do board”, adianta. “No meu caso, era um vice-presidente que transitava em todos os departamentos. A única maneira de escapar da situação foi deixar a companhia, um grupo excelente, mas com uma administração prejudicada pelo gerenciamento local.”


O mau dirigente, lembra a executiva, costumava eleger algum membro da equipe para ignorar durante as reuniões de planejamento. “Chamávamos a ‘bola da vez’”, diz. O líder não deixava que o colega explanasse sobre qualquer ideia ou desse opiniões, conta. “Agia como se a pessoa não estivesse presente, sem estabelecer contato visual. O pior é que ele continua na organização, ‘perdendo’ talentos para a concorrência.”


Na visão do psiquiatra Arthur Guerra de Andrade, cofundador da Caliandra Saúde Mental, especializada em soluções de cuidado e de treinamento de lideranças, há maneiras simples para que as gerências se policiem a fim de não virarem assunto na “rádio-corredor”.


Os líderes podem assumir uma comunicação e gestão mais humanizadas, ensina. É comum aquele chefe que, por insegurança e falta de manejo, adota um controle excessivo para garantir a performance da equipe, acreditando que é o melhor a fazer para o crescimento da empresa, diz. “No entanto, a diminuição de autonomia dos liderados passa a ser uma fonte de estresse no ambiente.”


Outro relato frequente que o especialista escuta nos atendimentos é a percepção de que todos os funcionários devem responder a demandas imediatamente, 24 horas ao dia. “Se não há uma comunicação clara sobre o que é esperado, como enviar mensagens fora do expediente somente em casos de emergência, é o líder que deve dar o bom exemplo.”


Andrade também chama atenção para a escassez de empatia no topo do organograma. “É um dos principais pontos que fazem com que um executivo se torne um líder tóxico”, garante. “Alguns gestores confundem que, para serem respeitados, é necessário intimidar e parecer autoritário.”


Vale lembrar, diz o especialista, que postos de comando acumulam uma carga diária de responsabilidades, em uma rotina que inclui orientar equipes, estar sempre atualizado e desenhar estratégias. “É crítico que a organização também ofereça aos heads conhecimentos e ferramentas para que eles saibam como conduzir uma boa gestão.”



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